“没事千万别创业。”
这几年，常听到一些同学，吐槽创业。
正在路上的人，一边吐槽着创业维艰，一边披荆斩棘勇往直前。
还没上路的人，一边吐槽着生活不易，一边计划着做一件难而正确的事。
对于后者，我个人的建议是，谋定而后动。
创业路上，有很多问题，值得你一遍又一遍地思考。
与你分享。
我经常收到同学们发来的这么一类问题：
“我发现了一个特别大的用户痛点，我打算把它转化成一个卖点。润总，你有什么好建议吗？”
看到这样的问题，我通常会疑惑一下。
你发现的这个痛点，真的能够称得上是一个痛点吗？
换句话说，这个痛点，是一个足够引起共鸣的痛点吗？
我们说，无论多么大的一个商业模式，它的成功，往往都来自一个没有被发现，或者是发现了却没有被解决的，普遍的难题。
我举个例子。
比如说招人这件事，就存在着一个普遍的，名叫“信息不对称”的难题。
1、考虑合适的创业项目。比如您是想从事餐饮行业、服装行业、互联网行业、教育行业还是其他行业；是以加盟的形式创业，还是独立经营；是经营网店还是实体店铺。同时还要考虑您选择的创业项目是否有发展前景，是否能够盈利。。
我想要招一位销售副总裁，却不知道这个能够胜任的高人，藏在这个世界的哪一个角落。
为什么？
因为在人才市场上，有一个潜在的“3：4：3”法则。
什么意思？
30%的人，因为各种原因，已经悄然起了换工作之心，所以会主动投简历、找工作。他们中有大量优秀人才，但也有不少是内部竞争的失败者。
40%的人，他们正在重要岗位上，并且对现状很满意。他们不会主动看机会，但如果有好机会，也会考虑考虑。这40%的人可能更优秀。
还有30%是最高级的人才，因为太有价值，几乎都被雇主用奖金、股份、合伙人计划等“金手铐”锁在重要岗位上，24小时密切看管。
我要找的销售副总裁，显然属于后70%的范畴。那怎么办？只能像猎人一样，翻山越岭找到他们，苦口婆心说服他们。
没错，这就是猎头。猎头试图解决的，就是这个名叫“信息不对称”的难题。
找错了位于前30%的销售，最差的后果，可能是他在试用期内，一件产品都卖不出去。但找错了后70%的销售副总裁，最差的后果，可能是整个战略的瘫痪。
自主创业者就是用自己劳动,自己的社会资源获得财富的人群。而想要自主创业就要找对方法。以下是我整理的怎样自主创业,希望能够帮助到大家。 发展状况 中国第一次自主创业高潮,是在改革开放初期(1978~1985年)间,以无业人员为主,通过前期。
战略瘫痪，就是一个足以引起共鸣的痛点。这就是一位优秀猎头的价值。
在4月的刘润开封菜直播中，低成本适合女孩开的店，我邀请到了海底捞自热火锅的设计师，贾伟老师。贾伟老师的一句话，让我印象非常深刻：
“只有像这样的顶级的痛点，才能引起广泛的共鸣，才能转化成商业的卖点。”
2014年，贾伟老师设计了一款55℃杯。这种杯子很方便，摇晃十下，或是静置一分钟，就能实现快速降温，一年就卖了50个亿。
55℃杯的背后，就是一个顶级的痛点。
贾伟老师说，我到今天还能很清楚地记起，那是在2014年一个周六的下午。那天，我和父亲在家里陪两个孩子看动画片。小女儿口渴了，想喝水，我父亲就很利落地跑到厨房，倒了一杯刚烧开的热水。他怕孩子烫到，还特地把杯子放在桌子正中间，这样小孩子就够不到嘛。
但是，孩子太渴了，就站在那张桌子边上，一边跳，一边去够那个杯子。结果一下子拉到了杯子上的拉绳，满满的一杯开水，全泼在身上了。她很疼，一直叫，我赶紧过去把她抱起来。
那个瞬间，我和我父亲，两个父亲，都傻了。
到了医院以后，眼前的场景，让我内心更加的绞痛。科室里，挤满了等着接受烫伤治疗的小孩子。这些孩子的背后，就是无数的父亲母亲，无数个家庭。
贾伟老师说，后来设计出来的55℃杯，其实是一位受害者的作品。
泪点、笑点、爽点、萌点，这些都不是痛点。
真正的痛点，一定是足够疼痛，一定是能引起广泛共鸣的。
在今年的年度演讲中，分享了这么一个“本价值”模型。
假如，你做了一台无人机。这台无人机的成本是1万元，那么，你打算给这个无人机定多少的售价？
1.5万？2万？3万？定多少都行。定出来的这个数字，就是“价”。但是你定的这个“价”，能卖得出去吗？
那就要看，你的这台无人机，能解决一个多贵的问题了。
如果，你的无人机可以帮人买菜。
挺好。但是，这个问题贵吗？
不太贵。拿无人机买菜，可能也就能帮我省下100块钱的时间成本吧。
这100块的时间成本，就是“值”。我要花几万块钱，解决一个100块钱的问题，那，我还是自己去买吧。
如果，你的无人机可以帮人送婚戒呢？
嗯，这个挺有意思的。我愿意花2万。但你要卖3万。价3万，值2万，那，我想想，我再想想。
如果，你的无人机可以喷洒农药，帮农民省掉大量人工呢？
这个好。这个好。我愿意花6万。价3万，值6万。我买，我买。
如果，你的无人机还能航拍呢？
以前电影的航拍镜头，是用直升飞机来拍摄的。直升飞机一天的成本，大约是10多万。
一部《敢死队3》，航拍镜头用了38天。这就是380万。
所以，这个问题更贵。所以，3万的无人机，好莱坞会不会买？
别说3万了。10万都会买。
无人机，还是那台成本1万元的无人机。但在380万的面前，1万，才能显得不值一提。
这，就是一个“昂贵问题”的价值所在。
那一年，几乎所有人都在谈一个词：转型。而最焦虑，最需要转型的公司，正是那些在互联网和移动互联网大潮面前不知所措的传统公司。
所以，我选择了传统企业互联网转型咨询。
除此之外，还有一个原因：转型难题，也是极其昂贵的。
一个战略决策的好坏，关乎巨大的利益得失，甚至生死。
如果是2000万规模的生意，一不小心走了弯路，损失200万，好像还好。
如果是一年收入2000亿的大企业呢？战略决策失误带来的损失，可能是200亿。
比起这个高昂的损失，咨询费用，就显得便宜了。
只有在巨大的体量面前，我们的价值才能像那台无人机一样，展露无遗。
找到一个又痛又贵的问题，还没完。再想想，再想想。
有多少人和你一样，也发现了这个问题？又有多少人和你一样，有能力解决这个问题？
2013年的一天，我接到一个电话，来自我的朋友，他在江苏人保工作。
在风云突变的2013年，移动互联网爆发崛起，在巨大的变化面前他有些束手无策。
当时，他们公司请了一家全球知名的咨询公司，帮他们解决心中的困惑：面对高速变化的时代，如何抓住流动的客户？
咨询公司经过调研，访谈员工高管，设计各种各样的表格之后，在展示汇报的PPT上，宣布结论：
建立一个呼叫中心。
我朋友一听，不靠谱！
建呼叫中心，那是什么年代的事儿了。而且，这是他们最擅长做的，根本不用别人来指导。
当时我下意识觉察到，机会来了。咨询行业，要迎来结构性改变。
在过去，咨询公司能做大，基于两个基础要素：
第一是成功案例。实践一次，就记录一次，案例库越来越大，越多越好。
第二是人才储备。这些公司，从商科非常好的学校招特别多聪明的孩子，教他们咨询的方法论，比如波士顿矩阵、MECE法则、七步法则......
这些聪明的孩子拿着方法论，根据案例库的情况，匹配出解决方案，去指导帮助那些遇到困难的公司。
所以，当他们根据方法论走完所有流程，做完案例的匹配，得出的结论就是，建立呼叫中心。
但是在今天，这一套不管用了。
3、经验 经验就是财富，经验也代表成功，所谓说的“熟能生巧”就是这个道理，如果你经验不足，还缺少很多硬件的话，是很不容易成功实现白手起家的。4、人才 人的因素往往大于其他的各个方面，如果你不懂得利用和笼络人才的。
因为过去的成功经验是基于当时的社会环境，而在这个巨变的时代里，没有先例，没有范本，所有的知识库、案例库，可能通通失效。
在巨变的时代面前，洞察力，就是最重要的基本功。
我知道，这种基本功，是极其稀缺的。
上层的东西可以打包重来一遍，但是底层逻辑永远不会改变。
这可能刚好是自己比较擅长的地方。
我意识到，这也许是和自己能力匹配的机会。
是的，这就是我创业的起点。
这个又痛又贵的问题，如果，所有人都解决不了。那么，想想就行了。
如果，所有人都能解决，那你面对的都不见得是一片红海，而是一片血海。
如果，只有少数人能解决，而你又恰好是其中的一员。那么，恭喜你，你知道，这是一片蓝海。
我常常被问到这样一个问题。
“润总，你是哪个行业的咨询顾问啊？”
我说，我不是哪个行业的咨询顾问，我是一名战略咨询顾问。
这个时候，对方可能就会说，那你这......不够专业啊。
我也只好承认，是的，在某个行业内，我可能确实不如人家专业。
所以，我为什么要做战略咨询呢？
因为在这个领域内，我所能覆盖到的客户，是横切的。
什么意思？
全球咨询行业，分很多种。包括战略咨询，管理咨询，职能咨询，行业资讯，心理咨询，婚恋咨询，教育咨询，留学咨询，等等等等。
创业大概为这几个步骤:首先,你寻找的行业应该在你们当地有需求市场,就是说必须有人买你的商品或者服务.其次,你必须有一个具体的计划书.如果你的市场存在,那么你必须联系好你的货源,使你的生意能够持续下去.再次,就是你的。
那我为什么不做职能咨询呢？
因为职能咨询面对的问题，是一个团队如何设计股权架构，一家公司如何做好财务合规，一家企业如何贯彻法治思想。
这是一个专业门槛极高的领域，需要在这个领域内有过硬的业务能力。
所以这个领域，挤进了大量的外企高管。他们可以做管理咨询，可以做股权激励咨询，可以做营销咨询。
这就是前面说到的，一片血海。
4、先站稳脚再往上爬。创业的目的当然以利润最大化这无可厚非，但创业初期切勿，眼高手低，好高骛远，应该一步一个脚印。5、坚持就是胜利。有了长远计划，和目标，心中的理想和信念，把这种坚强的意志贯穿到创业中。6。
在血海里，我服务不了多少客户。
那我为什么不做行业咨询呢？
因为行业咨询面对的问题，是一家餐厅如何分配线上线下业务，一个服装连锁品牌如何招到更好的加盟商，一家生鲜超市如何设置商品区域。
这是一个上到总监，下到店员的，纵向、垂直、细分、专业的领域。
他们在这个专精的行业摸爬滚打多年，在具体的操作层面积累了大量的经验财富，才最终形成了敏锐的体感，细腻的手感。
而在这个领域内，你所能覆盖到的客户，是纵切的。餐饮归餐饮，土建归土建。
在纵切的赛道里，我同样服务不了多少客户。
但战略咨询，可能有那么一点点不一样。
因为战略咨询面对的问题，是一家公司如何抓住新零售机会，一家企业如何推动数字化转型，一家企业如何把握新工具革命。
这是一个横切的领域。时代巨变之下，总有一些事，是大部分企业都想做的。餐饮想做，土建也想做。
我可以横向辐射大量用户。
这才是洞察力的用武之地。
还没完，还没完。即便你想好了所有对策，总还有一些问题，是始料未及的。
家家有本难念的经。
就拿我从事的咨询业来说。在咨询业中，能够做得非常大的公司很少很少。
就创业项目是否值得选择，可从以下几个方面进行初步思考：1. 行业市场大，且呈现持续上涨趋势；2. 属于行业初期，竞争少或没有；3. 风险小、投入可控、盈利稳定可靠；4. 项目符合自己价值观，是自己真正想去做的事。上面。
为什么？
因为咨询业，非常依赖咨询顾问的专业能力，而真正专业能力很强的顾问，是可遇不可求的。
所以一旦做大，人才瓶颈就出现了，很难复制，因为人才是无法复制的。
怎么办？靠培养吗？
培养，是必要的，但指望着通过培养得到稀缺的能力，是不现实的。如果你很幸运，真的通过培养得到了一名人才，那么他要是在积累了丰富经验之后，自立门户了，怎么办？
像这样的难题，你能找到解药吗？
那这些公司，是怎么解决这个难题的呢？
靠筛选，靠业务合伙人制度严格筛选。
我就拿麦肯锡举例。
假如，我加入了麦肯锡。
首先，我会从最基础的“分析员”做起。这个职位相当于帮前辈们打打下手。
如果，我展现出了咨询天赋，并经过严格考核，两年后，可以晋升为“高级咨询顾问”。
这时，已经独当一面的我面临一个重大抉择：要不要自立门户？如果我再努努力，可能会成为“合伙人”。合伙人挣的可就不仅是工资和提成了，还可以从公司利润里分红——就成为“老板”了。
这比自己出去瞎折腾赚得多了，人才自然就不会走。
我经常把自己比作是一个手艺人，我的公司就是我的一个小作坊。
为了做好这个小作坊，从第一个问题开始，我想了很久很久。一直，想到今天，想到当下。
那，这些问题，我都解决了吗？
说实话，没有。
创业路上，永远没有“解开所有问题”的一天。还在困扰你的那些问题，也同样在困扰我。
也许，这就是创业的魅力吧。
眼前，是步履维艰。
远方，是星辰大海。
最后的话
2013年，我做了一个意料之中，但依然十分艰难的决定，离开微软。
尽管当时，我依然没把问题想明白。我还没有产品，我还没有服务，我的想法还没有变成商业模式......但是，算了算了，不管想没想清楚，都走吧。
这一次起心动念还不走，我可能永远都走不掉了。
因为...我已经37岁了。
所以，在2013年5月，我正式离开大公司，离开微软。
我知道，微软给我的一切，都不是我的。只有我给微软的，才是自己的。
我决定从微软这条大江，一头扎进无边无际的大海中去。
当然，在这片大海里，我也还在努力。我也还有很多问题没想明白。
都说创业是追梦者的舞台。
愿你也能勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。
