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ChrisZook《从核心扩张》作品简介与读书感悟

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企业的成长跟人的生命一样,老舍简介及作品简介,可以大致区分成4个阶段,包含了萌芽期,增长期,成熟期与衰退期。这4个周期也跟人的成长一样,可能会跟你的体质和意外造成没办法完整通过这4个阶段,从2020年

企业的成长跟人的生命一样，老舍简介及作品简介，可以大致区分成4个阶段，包含了萌芽期，增长期，成熟期与衰退期。这4个周期也跟人的成长一样，可能会跟你的体质和意外造成没办法完整通过这4个阶段，从2020年统计的数据显示，以国内的中小企业而言，平均寿命只有2.9年，美国有8.2年，日本有12.5年，这表示国内的企业很多没有到成长期，就已经灭亡了。能够完整通过这4个周期，从Geoffrey Moore在”企业达尔文(Dealing With Darwin)一书中所提需要有三个主要的能力:

第1个是产品领先的能力；第2个是客户的偏好；第3个是卓越的运营。

世界十大管理大师 这10位卓越的管理大师，是在2004年被世界经理人网站评选出来，让我们的经理人尽快地了解管理的真谛， 1. 彼得·德鲁克 (Peter F. Drucker) 出版物：于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，。

通常一个企业同时具备这三种能力的可能性较低，但只要有其中一种以上，就能让你进入完整的企业生命周期的可能性大增。

成长瓶颈主要的原因来自于可能有技术的变革，市场的变革和管理的变革，造成整个市场的竞争的环境变化，若企业没办法透过变革赶上变化改变，可能就会被淘汰。这就是Jack Welch的名言，当企业变革的速度赶不上外界变化的速度，最终结果就是关门大吉。可惜的是，他离世后的通用电器(GE)面临到相同的处境。

克里斯·祖克 （Chris Zook）教育背景：毕业于哈佛大学思想/专长：战略性扩张简介：哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，是全球著名战略咨询公司——贝恩公司的董事，兼任公司全球战略实施部总经理，领导该公司全球战略。

这并非危言耸听，企业一旦停滞不前，通常就会陷入永无翻身的机会，正如Matthew Olson and Derek Van Bever马修威尔森在”雪球为何滚不大?”(Stall Poinrs)这本书中提到的，企业遭受到重大收入增长下滑后，只有7%的机会恢复到中等或高增长的状态，在”势不可当(Unstoppable)”这本书中，Chris Zook同样发现，在所有停滞超过5年的公司中，能够能够在接下来5年恢复至之前的水平的公司，不到1/5。Jim Collins在”再到卓越”(How The Mighty Fall)”这本书也提到当企业发现陷入困境之时，他们就已经或者开始急切寻求救助了，但只有少数的企业能够脱离困境。上述的发现得到一个令人难以接受的事实，不管你原来做得多好，企业陷入停顿后，其作为卓越绩效的机制基本上也就终止了，Matthew Olson and Derek Van Bever也发现有1/3到2/3的企业会遭到收购或宣布破产的命运。

世界十大管理大师 这10位卓越的管理大师，是在2004年被世界经理人网站评选出来，让我们的经理人尽快地了解管理的真谛， 1. 彼得·德鲁克 (Peter F. Drucker) 出版物：于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，。

在李善友在第二曲线创新中提出，必须有非连续性创新才有可能跨越破局点，开创第二阶段的生命周期。

Paul Nunes and Tim Breene则在”跨越s曲线”(Jumping the S-Curve)这本书中提到如果你要进入下一个阶段的成长，除了无法复制过去成功的模式，你必须要具备三种能力才有办法跨越: 第一种能力是独特的市场洞察力，你要有找到一个足够大的市场的能力并去实现它，第2个，你要有具备独特的能力去满足这样的一个市场，当然，这样的能力需要靠真人才，有人才还有办法去实现你的战略。所以，在显性的S曲线背后，还有三条隐藏的S曲线，包含的竞争，能力与人才。

克里斯·祖克(Chris Zook) 克里斯·祖克 教育背景:毕业于哈佛大学 思想/专长:战略性扩张 简介:哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授,是全球著名战略咨询公司--贝恩公司的董事,兼任公司全球战略实施部总经理,领导该公司全球战略业务。

ChrisZook《从核心扩张》作品简介与读书感悟

造成「肥肉型增长」或「肿瘤型增长」，除了能力问题之外，增长造成的复杂度常常是企业所忽略的，因为随着公司不断的增长的过程中管理复杂度的成本，也会相对的提升，可是它都是属于隐性成本，很难被计算出来的，导致公司付出了更多的成本，成长的价值都被这些成本吃掉了，当你发现这些这些事情的时候，通常已经太慢了。

在”向复杂性成本宣战(Waging War on Complexity Cost)”这本书中提到的，这样的企业，从产品跟利润占比或客户跟利润占比来看的话，就会形成所谓的「鲸鱼曲线」，这个鲸鱼曲线表示以25%的客户可能会创造300%的利润，其他的75%，会把这300%的利润又拉回到100%，代表是75%客户吃掉你前25%客户所创造的200%利润，这就是复杂性的可怕的地方。

Wilson and Perumal这个复杂度成本主要来自于三个方面，第1个是流程复杂度，第2个是产品复杂度，第3个是组织复杂度，这三个复杂度相乘的结果，会造成复杂性成本大量的扩张，从复杂性立方这个图形中，我们可以看到大部分的成本的激增，只是在有效价值的其中的一小部分而已，这就是很多公司越做越大，却越赚不到钱的主要的原因。

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