“组织管理动作是为公司业务发展服务的，无效的组织管理动作只能徒增管理成本。”
快到年底了，很多公司都在准备年底总结和新年度规划了，这就需要对于公司现有“资本”进行盘点，知道自己的“家底”，才能更好匹配未来的战略和业务的规划落地。“人”和“组织”作为一种特殊的资本，是公司核心竞争力的关键构成要素，到了年底，人才和组织盘点会成为众多公司不约而同的一个组织管理行为，但是往往“雷声大，雨点小”，甚至因为内部的人才盘点激发了新的内部矛盾和冲突，这就与人才盘点的初衷相背离，组织管理动作是为公司业务发展服务的，无效的组织管理动作只能徒增管理成本，这种全员性质的管理动作在设计和策划阶段就需要想清楚核心目的是什么，结合公司目前的管理状态，选择合适的盘点工具，才可能达到我们预期的目的。
人才盘点的基本原则：人员信息的全面性和数据化是基础，盘点的价值是为了结合战略与业务，如何做好人才盘点，匹配组织、岗位和人才的设置，盘点应该是持续进行的组织诊断机制。
01.人才结构的盘点
简单有用的方法如下：1.先了解什么是人才盘点 人才盘点是从企业战略目标实现的需要出发，明确战略目标实现所需要的不同阶段的战略能力，结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系，对现有在岗人员的专业知识、技能、能力、贡献度。
基于人员的基本信息，我们可以按照管理需求来合理组合这些数据，根据公司发展的不同阶段来来展示关键信息，给公司的经营决策提供输入的依据。
什么是关键信息呢，根据经验，大家可以从以下几个角度去考虑
1、整体维度
以部门为单位，各个部门的预算编制、实际在岗、新员工、盘点频次内入离职情况等维度来展示公司整体人才结构情况，如上图所示，这些信息可以看出每个体系组织规模，新老员工的比例，入离职比例，人员编制的使用情况等，对于组织架构设置的合理性有重要的佐证依据，这样的数据不需要等到年底才展现，是可以按照月度、季度的方式动态跟踪的；
人才结构盘点总结：切忌数据的大量堆叠，不要把结构类盘点当成数据游戏，建立例行的图式表达机制，多和公司高层各级负责人沟通，从公司管理需要的维度去设计各类数据的组合展示形式，多并不意味着一定会很全面，反而不聚焦。
CEO发起者:就是老板们做盘点的目的就会很多,也许是为了揽住自己的人,干掉自己不喜欢的人,也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划,所以有更新CEO的时候,通常也会从人才盘点为契机入手的。 所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在。
02.人员数量的盘点
1、从招聘数据上做引入盘点
人员数量的盘点还是需要先从招聘的满足情况入手，分析人才满足率并不仅仅是人力资源在反思自己的招聘效能，同时用人部门也需要从这些数据中去反思自己的用人需求的合理性。任何一件事情，如果设计之初就是错误的，那不管过程再怎么漂亮，其结果一定是不能用的。
（一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点。
2、对关键岗位人员做盘点
2、召开顺序。礼来的校准会议自下而上分为两个等级，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。3、人才评价。对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评。
这个先要定义什么是关键岗位
1）这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响
2）熟悉行业，熟悉公司业务流程，在职时间较长（至少XX年起步），价值观和公司希望长久保持一致
3）个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位（外部招聘难，内部培育周期较长）
3、对绩效两端的人员做盘点
1、访问提纲目的设置，一定要结合人才盘点目的，以及调整去设置问题；2、在访谈前确保访谈对象对人才盘点有较为清晰的了解。在收集CEO对人才盘点的需求后，我们需要编制项目方案，包括人才盘点项目背景、理念、实施方案、时间表等。
这个不需要用过多篇幅去描述了，大部分公司或多或少还是有年度绩效考核的，但是考核结果出台后其实是缺乏深度分析的。我们需要知道绩效好的原因是什么，绩效差又是什么造成的，不同部门，不同岗位是否有着不同的情况和诱发根因；如何让差的能够提升，如何让优秀的可以不断复制，这是需要我们对于绩效杰出者与绩效落后的人员进行单独分析的，只有这样才能不断提炼组织的优秀基因，让组织更加健康
因此人才盘点的第一步就是解读企业的战略目标，并根据企业战略目标形成的战略地图进行详细分解，从而确定为了实现战略目标需要配置什么样的能力，即绘制战略能力图。在战略能力图清晰的情况下，对比当前的岗位体系，分析岗位设计是。
03.人员质量的盘点
