如果你没有准备好，就不要做人力资源规划
当一家企业的决策者、投资者、管理者，以及人力资源从业者，没有系统思维，没有人力资源全局眼光，没有对商业原理、经管理念、人性有一定的认识时，硬要去做一些假的人力资源规划，就是在浪费时间、浪费精力、浪费钱，对任何人都没有好处。那些做了，无论是现在，还是未来，都没有一点好处的事情，我们从一开始就不要做。因为资源是有限的，要把有限的资源用到最有价值的地方，让其发挥更大的价值。
做任何一件事情，都是需要实力的，当实力不具备的情况下，宁缺勿滥。
人力资源规划，对很多企业来说，根本没必要。
人力资源规划做什么？
人力资源规划主要做一件事：
确定这家企业里，未来一段时间里人力资源工作的方向。
人力资源规划不仅仅是给人力资源部门工作的方向和行动指引，还给企业里各部门内部的运作管理提供策略性指导，同时给企业决策层提供发展与决策支持。如果缺失了人力资源规划工作，人力资源部门就完全成为了决策层的工具，自然就无法对各部门的运作管理提供策略性指导了。缺失了人力资源规划工作，企业的组织发展、战略落地，以及内部运营管理的系统性和人力资源综合实力，将打一个大大的折扣。
做好人力资源管理工作,主要要做到以下几点:一是培训工作;二是绩效考核;三是建立良好的企业文化,培养员工的认同感。 培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。不管是新人,还是老员工,统一思想、与时俱进,都是企业管理所要求的。
人力资源规划的基本逻辑
人力资源规划的基本逻辑
在绝大多数企业里，战略人力资源是很难有效落实的，但人力资源从业者不能没有这个概念，否则，人力资源岗位怎么做，就难以制定出具有决定性指导意义的人才策略。而人才策略是一家企业能否走向辉煌，能否创造佳绩的最根本性策略，甚至比战略对企业的影响还重大。所以，如果一家企业没有明确的人才策略，制定出来的人力资源规划就会一年一小变，三年一大变。而如果有确定的人才策略，无论人力资源管理者换多少届，人力资源规划中变的是少部分，不变的大部分。
吊诡的是，在当下这个不确定性时代，人力资源规划到底还有没有价值？这就要看人才策略和企业战略了。如果这两个都变了，人力资源规划则必须变，并且在战略调整完之前就要先做人力资源规划调整，而不是等到年底才做调整。
人力资源规划不是为了限制，而是为了发展
有不少企业在做人力资源规划时，活活把人力资源规划做成了一个由N多个限制条款约束的囚笼。这明显背离了人力资源规划的初衷—人力资源规划不是为了限制，而为了发展，无论企业发展，还是组织发展，人力资源规划都是提供系统性和策略性指导，引导其受众在其发展中少走弯路，尽快达成预定目标。
年度人力资源规划简解
我们还是要先谈钱
企业要不要梦想？要。企业要不要激情？要。但无论有多少梦想，多少激情，企业毕竟是商业机构，商业机构就要遵守商业机构的逻辑—回归到本源上，才能正确认识其规律。我们不能用梦想和激情去绑架商业逻辑，否则在未来发展的道路上，我们失去的将难以衡量。
无论梦想和激情对我们多重要，我们必须清醒自己的头脑，梦想和激情只是催化剂，我们不能把催化剂当主角。所以，我们在做人力资源规划进，先把商业的基本逻辑理清晰，这一点非常非常非常关键。
人力资源规划的首要问题就是要谈钱。在企业里，谈人力资源必须谈投资回报率，企业不是福利机构，脱离投资回报率而做人力资源规划，要么是人力资源从业者不专业，要么就是决策者过于独裁。
年度在人力资源方面投入多少？每个组织的回报率是多少？人均产值提升多少，既是目标，又是硬性指标。
组织发展才是硬道理
无论是把组织发展的责任归究于谁，人力资源规划都应当立于组织发展来进行。
接下来一年里，为了达成企业目标，各个组织的目标是什么？有哪些组织要增减？组织中的配置指标有没有调整？组织的价值定位和关键指标各是多少？组织的核心竞争力发展有什么计划？组织管理的各步骤和对应的计划、方案是什么……
组织发展是有预则立的工作，在当下，我们不能用水到渠成，或者兵来将挡的思维搞组织工作。
组织发展是一个系统性工作，每一个组织之间的关系、
组织间的价值链、流程如何优化、组织发展瓶颈与突破等，是每年人力资源规划需要强化思考的问题。
招聘是为组织发展服务的
招聘不是直接为企业战略服务，也不直接对组织目标服务，而是为组织发展服务。所以，无论是人力资源从业者，还是企业决策者，甚至是各组织的管理者，在对待招聘这件事情时，应立足于招聘是为组织发展服务这个观点。绝对不可以将招聘视为“救世主”型的工作，期望招聘到一位绝对牛人解决当下组织面临的问题。
前期人力资源工作者对组织发展的认识，以及组织自己对组织发展的认识，决定着招聘计划的制定、落实和结果的有效性与实际价值。为此，前期与决策层、组织管理者进行多频次的沟通，达到招聘认识的的共识是非常关键的。
人才发展是组织发展的关键
我们绝不对让各组织提供年度培训计划，然后分类汇总，出台一份年度培训计划就草草了事，这样做人才发展计划是浪费组织的时间，浪费企业的资源，浪费人才的精力，是一种非常不负责任的做法。
人才不发展，谈组织发展，纯属扯淡。
打造有竞争力的薪酬福利机制
战略人力资源中有一项工作，就是打造雇主品牌，打造具有竞争力的薪酬福利机制。对人力资源从业者来说，这是一项非常艰巨、并且可能出身未捷生先死的工作。既要有宏观思维与国际视角，又要有微观思维和人性洞察。在这个过程中，要说服投资方和老板，并且自己也要有能力将人效和业绩提升上去。正因如此，不少人力资源从业者采取柔和一些的薪酬福利策略，这样既可保全自己，减少自己的压力，又可让投资方和老板不至于对自己有太大意见。
二、创造良好的工作环境 想要最好人力资源管理工作，创造一个良好的工作氛围很重要。因为情绪也是会形成“潜移默化”的影响。所以，做好人力资源管理工作，可以多安排户外活动，如团建、聚餐等，尽可能的拉近每个员工的距离，。
薪酬福利并非一定要领先，也可以跟随，甚至保持。这得看企业决策者的决心以及人力资源领导者的能力。
薪酬福利机制决定着企业能吸引到什么样的人，也决定着组织发展与企业发展。
绩效激励是个细致活儿
绩效激励是个细致活儿，员工觉得你总在占他们的便宜，总是让你吃亏，这事就成不了。把员工和组织结成利益共同体，不是有利益你分多的，有困难员工上，而是反过来。搞不清人性的老板不值得跟随，搞不清人性的HR会毁了企业。
绩效激励计划是一个需要非常强的执行和监督的工作，HR除了详尽的计划外，还需要有非常专业的人来跟进、沟通与处理。
关系决定一切
在制订人力资源战略之前,一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面,大多数企业适合采用跟随性战略,即选定一个目标企业,所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行,以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。 人力资源。
可以说，我们不少企业在过去的人力资源管理中，对关系的理解和应用确实走了不少弯路。例如，用家文化来管理企业的，用军队文化来管理企业的，用丛林文化来管理企业的……不一而足。
要清楚，人就是人，企业就是企业，他们之间没有太多的可借鉴性。为什么家不能成为企业，军队也不能成为企业，而企业也不能成为家，企业也不能成为丛林，就是这个意思。
两者间的和谐和幸福感，不仅仅是由这两者决定的，还有一个关键，就是这两者之间的关系。
人力资源管理中企业与员工的关系，是一个长期经营的工作，每个阶段、每个时期都有不同的关注点。先把企业定义为企业，用企业的经营思维来确定企业中各个人、各个组织之间的关系，把关系整对了，再来谈关系的发展与和谐，然后才有权谈是否幸福。不要一上来，关系都没搞明白，就谈和谐、谈幸福、谈共创共享，这无疑于是痴人说梦。
关系决定一切，关系不对，一切白费。
不要因为懒惰而设定制度
当企业要做人力资源规划的时候，就是企业的管理制度要做减法的时候了。
企业开始重视人力资源规划，能够正确认识人力资源规划，表示对企业的文化有一定的认识了，否则根本也做不好人力资源规划，甚至做出来“伪人力资源规划”。
文化简单地说，就是一家企业的风水，让员工、客户能感觉到这家企业的温度和细节。任何一家企业都有自己的文化，而要达到企业预期的文化，是需要一个长期的计划来推进、优化与保持的。
2.招聘与配置 解决组织人员配置、人岗匹配的问题。通俗地说，按照企业的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。3.培训与开发 其主题是“育人”;是指依据企业目标、组织结构变化，对人力资源进行。
企业管理中最可怕的事情就是，用制度上的勤奋来代替管理上的懒惰，用执行上的勤奋来代替规划上的懒惰。
年度人力资源规划中需要明确下来，今年内要废除哪些制度，或者精减、合并哪些制度。要把精减制度当作一项攻坚工作来狠抓，文化才有可能被优化、被清洁、被纯正地培育。
健康与安全是每个管理者的责任
如果你的企业还在搞大小周，或者开会没时间，工作没计划，那这项工作就非常艰难了。
4、培养和提升人力资源管理者应具备的素质。包括较强的心理素质、沟通和组织能力、语言表达能力等。另外，还要做事灵活，善于创新，具有影响力，善于危机处理等。5、掌握好人力资源的管理知识，拥有较强的亲和力，能够更好的。
健康与安全，是每个管理者的责任。而作为人力资源从业者，要让每位管理者认识清楚时间的价值，认识到健康的重要性，认识到资源的利用效率，不是一件容易的事情。正因如此，人力资源从业者要真正做好本职工作，从来就不是一件容易的事，相反，是一家企业里最为艰难的的工作，没有之一。
健康与安全是任何一个生活、任何一个有机体，以及任何一个组织、任何一家企业长治久安的基础的基础。这项计划，任重而道远，但无比重要。
