编者按：改革是一种习惯。
新的模式，新的路线，新的店型，新的承诺，同时也意味着新的困难，新的试错，新的调整，新的责任，2018 年里这些全球性大品牌没有与足够强大的自己“达成和解”，而是选择了再往前多迈一步，与复杂的市场前往更多的未知之处。2019 年的市场，或许会比 2018 年更加严苛，不论规模大小，餐饮品牌都很难拥有停下来喘息的机会，唯一能带入新年的，或许只有改变的勇气。
唐恩都乐– 一个曾经的甜品店
现在和咖啡行业“开战”
2018 年 11 月19 号开始，唐恩都乐在美国全国推出了“手工意式浓缩咖啡体验”，并掀起了为期 6 个礼拜排山倒海的宣传，这意味着菜单上将会主打以意式浓缩为基础的各类饮品（例如拿铁、卡布奇诺、摩卡）。看上去似乎就是产品线上新，但在品牌内部看来是“企业文化三百六十度转变”的节点，而外媒将其视作品牌 68 年来最重要的一次产品发布。
我告诉你，DQ属于美国品牌，在大陆由3家公司代理，分别由北京，上海，乌鲁木齐3家不同的公司瓜分了大陆市场。因为分散所以根本就不加盟，也没法做加盟。目前网上所有打着DQ加盟的都是一些湖北骗子弄的加盟公司搞的链接，都是。
唐恩都乐从 2013 年开始就逐步摆脱甜甜圈的传统形象，转为年轻化饮品店的全新定位，现在它是准备一路走到黑，我们认为它是对以意式咖啡起家的星巴克、咖世家们发起了直接攻击。
▲成长本身即是自我革命
唐恩都乐对于年轻消费者的判断，是他们从童稚的汽水上“毕业”，步入了工作岗位以及相应地咖啡因时代，他们现在要好东西，也要更快地拿到；同时唐恩都乐方面观察到，星巴克中有一半的顾客，会在一周里光顾其他的各咖啡品牌，所以仍然有大量市场空间留给唐恩都乐。
它为自己成长的顾客们提供的咖啡饮品，带有两个鲜明的特点，一是超高速度，门店搬进新的机器、调整新的工作动线、员工接受新的培训（还特别快，只要 4-5 个小时），二是超高性价比，刚上新的时间段，中杯拿铁或卡布奇诺全天只要 2 美元，比星巴克便宜了一半左右，第二阶段的下午茶时段这个价格仍然会保持。
同时在配方上面，增加咖啡比例、减少水量，制作温度更低带来更饱满的口感和更低的苦度，曾经唐恩都乐的消费者会把咖啡作为一种额外添加的风味配料，而现在他们期待喝现制的咖啡。
DQ – 不止是甜品店，更是餐厅
2001 年，DQ 第一次尝试了名为 Grill & Chill （冰与火）的门店，将原本擅长的各类冰淇淋和冷饮，与当时预测将会掀起风潮的快休闲餐厅融合在一起。到了近几年，暴风雪系列产品仍然占据了 20% 的销售额，但在快休闲占据主导的美国当下市场，这个看似“走向歧途”的选择却成为了品牌的主要增长点。
2016 年，DQ 在美国开了 82 家门店、其中 81 家都是这样的餐厅，它已经成为了品牌近年来的主力店型，它们在 5 年的时间里带来的是 40% 的营收增长。而在 2018 年，DQ 聘请了全新的连锁加盟业务负责人来推动这一块业务的持续增长，它尤其能在原本势力薄弱的地区注入全新的力量。
甜品店和餐厅的双管齐下，让 DQ 有了更广大的服务目标，中午 5 美元的午餐套餐，上午和下午丰富的甜食和小食可作为随时补充，尤其是来用午餐或晚餐的消费者临走的时候往往都会带上一杯招牌的暴风雪，它是客单价拉升的清晰体现，也是和其他快休闲品牌相比的先天优势。对于选址来说，DQ 拥有了多一个筹码，甚至可以让两者合并成一个全时段的“套餐”，让它们在入驻商场的时候有更足的底气。
▲一个能吃饱饭的甜品店，或许会是DQ的新定位
企业回凡仔汉堡总部注资近2千万元整，自购土地，自建厂房。凡仔汉堡是中国餐饮百强企业，是一个有价值和影响力的品牌，可利用凡仔汉堡这个著名品牌，快速提升凡仔汉堡的知名度。成功运营11年，927家直营店和加盟店，总部采取集团化采购，既能严格控制。
伴随着菜单和营销方式的调整，DQ 在美国和加拿大开始了激进的门店形象更新，三年里有近千家门店完成了升级改造，部分带上了露天平台和桌边服务，改造之后同店增长率平均提升高达 78%。
Sweetgreen – 外卖行业的“破坏者”
从无现金门店到接入区块链技术的供应链，以清新文艺形象示人的 Sweetgreen 背地里一直是黑科技和破坏性新模式的重度玩家，在今年，它痛下杀手的是外卖业务和外卖平台。2018 年 9 月，Sweetgreen 正式发布了全新自持外卖系统 Outpost，在外卖人工成本居高不下的美国，竟投下一个免配送费的重磅炸弹。
▲前置仓会是外卖的新出路吗
消费者使用 Sweetgreen 的应用提前订餐、在该区域的送抵时间选项中挑到合适自己的，就可以在自己公司楼下或者园区里面的“柜子”上找到自己的饭盒了。目前每一个投递的批次包含 10-100 份不等的餐食。
在计划刚开始，Sweetgreen 已经在纽约、洛杉矶这样的大城市布置了 15 个取餐点，它的计划是在今年年末到达 100、而明年则冲向 3000。在不远的将来，Sweetgreen 还希望能设置更多更小的投放点，或者是为某个区域的小型订户们统一整合出中间点作为取餐处。
Chick-fil-A – 以优质服务起家
却走向无现金无堂食的邪路
根据美国近年的行业预测，外带生意的规模会达到 1.24 万亿，品牌自持外卖的规模是320 亿，第三方外卖平台的规模是130 亿，外烩的规模是 400 亿，它们加起来已经超过餐饮行业总销售额的三分之一，而在接下来的5 年时间里，市场普遍预计它会有 50% 左右的持续增长。
DQ认为，推广更多的产品、呈现更为引人注目的新型设计，两相结合，能够给顾客提供一个独特的定位，同时为加盟商带来每平方米更高的销售收入。这一概念在北京获得了极大的成功。东方广场、新世界、西单这些北京繁华而时尚的零售。
▲外烩，一种群体性的外卖，会不会是外卖发展的新方向？
2018 年 10 月，Chick-fil-A 田纳西州和肯塔基州分别开设了全新模式门店，没有现金收银、没有堂食，只针对外带、外卖、外烩三种类型的需求。这种全新门店的面积几乎都是Chick-fil-A 普通门店面积的两倍，它们所在的区域都是品牌正在快速增长的城市中心区，周围往往有大学校园、医院等人口相对密集的区域，同时临近主要公路、方便向周边辐射。
对于Chick-fil-A 来说，有 14% 的消费者是通过外烩第一次接触这个品牌，尤其是快休闲领域，外烩往往可以占到非堂食销售中的三成，因此品牌才着手创造全新店型，满足消费者愈加“懒惰”的用餐方式。
赛百味– 复兴行动初现曙光
▲不变就真的要死了的赛百味，变了，然后似乎活过来了
2018 年的夏天，赛百味盘点项目运行一年以来的情况，发现毛利增长 11%，客流量增长超过 8%，尤其是那些经过优化选址的门店，在销售额和客流上有更加明显的增长。
与之相适配的，赛百味还推出了相适配的菜单升级项目 Fresh Now，从加州圣迭戈的 200 家店开始试点、很快就进入了超过 500 家美国门店，赛百味预计在 2019 年夏天完成全美国的覆盖。和门店整体的空间升级相比，菜单升级项目对于大量的加盟商来说更加容易上手，它包括了全新的酱汁、更时髦和更复杂的风味、门店里设置的新鲜饮品台、和这些新鲜食材相呼应的员工服装和醒目的菜单设计，这些时时刻刻在提醒着当今热衷于定制自己食物的年轻消费者，谁才是客制化的老行家。
因为你打开的是南方片区的官网，它的总代在上海。而我们新疆的DQ属于另一家总代的，北京合兴餐饮。
与之搭配的，还有焕然一新的品牌形象和会员系统。
2018 年 2 月 22 日，赛百味对外公布了号称是快餐历史上最大规模的会员系统 Subway MyWay，并同时上线了更新版的线上点单 app。从 3 月开始，新的会员系统逐渐进入28500 家美国和加拿大的门店，它的基础玩法是用 app或者实体卡积“筹码”，每花费 1 美元可以得到 4 个筹码，积累满 200 个筹码则等值于 2 美元现金，同时还有各种意想不到的优惠在消费时从天而降。
有的。Dq冰淇淋是美国的一个品牌。Dq冰淇淋的加盟条件并不是非常的高，但是需要投资者有一定的经济实力。加盟商可以提交加盟申请，通过总部的审核然后正式开店，加盟费用大约在5-10万元左右，具体的详细的加盟流程可以到网上进行。
麦当劳– 自我净化就是自我革命
▲麦当劳更换新鲜牛肉，折射的其实是快餐核心价值的转变
到今年 3 月，麦当劳宣布已经在 3500 家门店的“足三两”汉堡和星厨汉堡中用上了新鲜牛肉饼，并在 5 月份推广到 14000 多家门店中。为此，麦当劳在供应链上投入了 6000 万美元，还有更多的投入会进入人员培训、门店改造和设备引进等方面。
在此之外，环保也成为麦当劳今年最重要的关注点之一，今年麦当劳在全球范围宣布了Scale for Good 可持续发展愿景及行动计划，各个国家都根据其实际情况做出了不同的反应。
比如说 2018 年内美国的麦当劳会停止所有泡沫塑料包装的使用，2025 年之前达到 100% 可重复或可循环使用的认证环保材料；2018 年 6 月英国和爱尔兰两国的门店开始逐步停用塑料吸管；马来西亚的门店在 2018 年 8 月1 日开始推动“向塑料吸管说不”运动。麦当劳中国则在 2018 年 11 月的“麦麦全席”发布会上承诺：从 2018 年年底至 2022 年年初，开设超过 1800 家绿色餐厅，占全部新餐厅 95% 以上；以及宣布三项绿色包装行动计划——积极减少包装材料使用、减少塑料（包括测试“免吸管杯盖”和不主动提供吸管的方案）、100% 使用国际森林认证的原纸。
环保也是一场革命
加盟商的团队中，至少有一人能熟练使用英语与DQ公司总部进行交流，因为所有来自总部的支持及法律文件都是英文。只有运营和培训方面的支持，是由DQ驻中国的工作人员所提供，故而是中文的。有能力（自有或租赁）以较好的成本效益。
唐恩都乐和 DQ 推翻的是自己曾经的固有形象，一个走向了饮品店并在自己并不擅长的领域寻找突破口，一个则走向了综合型餐厅希望能够在现有客群之外挖掘更多潜力；
Sweetgreen 和 Chick-fil-A 在当前风潮中硬是开辟出一条自己的路，前置的外卖分流柜或专注于堂食之外服务的新店型，产品和本质还在，模式虽然是新的，但背后的逻辑依旧不变，一个还是文艺为皮、科技为纲的创新型快休闲品牌，一个还是以顾客需求至上、将服务做到极致的快餐品牌；
赛百味和麦当劳的体量，注定了它们无法彻底推翻自己，单一模式创新的发生频率之高也无法简单尽录，在它们的身上，我们看到的是自我革命的基础要求——一个是既全面又有层次感、各个部门配合策动的整体性；一个是从所在品类基础逻辑入手的价值型重构，快餐变“慢”，标准化让渡于品质感，它转变的既是一种食材、一个品牌，也代表着行业风向和社会价值观的转变。
